Les managers de terrain, mal aimés et pourtant décisifs

Les services Marketing ou Expérience Client opposent souvent les « 1ères lignes », qui seraient ouvertes au changement et volontaires pour améliorer le service délivré, à leur encadrement direct, qui ferait de la résistance face à toute innovation. Et si on essayait de comprendre ces managers de terrain au lieu de les stigmatiser ?

Responsables de l’encadrement rapproché des 1ères lignes, donc de ceux qui sont en contact direct avec les clients, ces managers sont présentés (souvent à juste titre) comme des freins au changement. Ils font en effet obstacle aux remontées du terrain (qui connait les conditions réelles de mise en œuvre du service) par conservatisme et pour préserver leur pouvoir.

Tout ceci est en grande partie vrai, mais pour progresser ne devrait-on pas s’intéresser aussi à leur propre « Expérience Collaborateur », c’est-à-dire à ce qu’ils vivent au quotidien et qui peut expliquer leur manque d’engagement dans la transmission des consignes aux opérationnels. Deux exemples :

• L’un vécu. Le directeur d’une agence bancaire de banlieue parisienne se plaint des injonctions contradictoires émanant de sa hiérarchie : améliorez l’Orientation Client de votre équipe (ce qui suppose de corriger avec fermeté les comportements inappropriés), mais limitez le turn-over de vos collaborateurs (s’ils partent, c’est que vous êtes un mauvais manager !). Question du directeur d’agence : comment je fais ?? Qui m’aide ? En tout cas pas la DRH…
• L’autre issu d’un article de la HBR. Plusieurs résultats de recherche convergent vers la même conclusion : si le management intermédiaire est aussi réticent à consulter ses collaborateurs pour faire émerger des idées d’amélioration, ce n’est pas (seulement) par conservatisme. C’est surtout pour deux raisons. D’une part, sa propre hiérarchie lui impose des objectifs de résultat à court terme qu’il perçoit comme contradictoires avec le temps long d’une démarche de réflexion avec son équipe. D’autre part, il n’a pas le sentiment d’être investi d’un réel pouvoir d’initiative pour mettre en œuvre les changements que pourraient lui suggérer ses collaborateurs.

Investiguer l’Expérience Collaborateurs, c’est bien sûr s’intéresser à ceux qui font, parce que c’est eux qui savent ce qui se passe concrètement dans les interactions avec les clients. Mais n’oublions pas ceux qui les encadrent, en particulier parce qu’ils ont un fort pouvoir d’obstruction ou au contraire d’accélération du changement

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