La Culture Client ne se décrète pas. Elle se mérite après un long travail qui nécessite d’embarquer les collaborateurs, pas de les braquer en les accusant des difficultés de l’entreprise.
Dans un message à l’ensemble des collaborateurs, le DG de la banque fait le constat du décrochage par rapport à la concurrence en termes de NPS (donc de fidélité) et invite chacun à réagir en dramatisant l’enjeu.
Voilà qui est à la fois réaliste, surprenant et, à mon avis, inefficace.
Le constat est réaliste. La banque de détail souffre (le réseau HSBC France vient d’être vendu à un prix négatif, les réseaux Société Générale et Crédit du Nord fusionnent, la quasi-totalité des grands réseaux réduisent leur taille). Or la principale justification de l’existence des réseaux est le (bon) service rendu aux clients. Lorsqu’il n’est pas à la hauteur, comme le montrent les résultats NPS de LCL, quelle est son utilité ? Soyons donc lucides : au XXIème siècle, les entreprises qui n’ont pas de Culture Client peuvent disparaître.
Je suis en revanche très surpris par la méthode qui consiste à affirmer l’insuffisance de la Culture Client, à distribuer une charte en 10 maximes nommée « J’aime mon client » et à appeler le personnel à fermer les agences pendant une heure un jeudi de façon à « définir des actions concrètes pour changer les modes de fonctionnement »… Comme ma seule source est un article des Echos, je vais laisser à la direction de LCL le bénéfice du doute. Mais tout cela fleure bon la propagande maoïste, méthode dont je rappelle qu’elle est extrêmement efficace, à condition de disposer de pouvoirs de coercition (délation et auto-critique généralisées, camps de rééducation par le travail, élimination physique des réfractaires,…). Pas facile à mettre en oeuvre avec les Générations Y et Z en Europe occidentale aujourd’hui.
Cette approche purement incantatoire sera également inefficace. Au moins pour 3 raisons.
Lorsqu’un dirigeant reproche à ses collaborateurs de ne pas avoir de Culture Client, c’est comme lorsqu’un prof reproche à ses élèves d’être mauvais : c’est injuste (parce que la responsabilité est pour le moins partagée) et c’est surtout vain. Dénoncer ne suffit pas pour changer la réalité.
Avant d’accuser le personnel, il faut commencer par comprendre les clients puis se demander en quoi l’entreprise par sa gestion des priorités, son organisation, ses procédures, ses outils… prête le flanc à leurs critiques. Ensuite seulement, on peut entamer un patient travail de construction d’une nouvelle Expérience Client. Et ce n’est pas le personnel seul, dans un joyeux happening, qui va reconstruire une proposition de valeur propre à séduire les clients.
Enfin, la Culture Client n’est pas une mesure que l’on décrète, mais le résultat d’une lente construction de conviction-formation-remotivation des collaborateurs. Une heure pour changer les modes de fonctionnement ? On croit rêver… Donnons-nous plutôt rendez-vous, si tout va bien, après 3 à 5 ans d’un travail humble, constant et acharné.
En deux questions ...
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