Le NPS est basé sur une question de recommandation à échelle numérique où seuls les clients notant 9 ou 10 sont considérés comme promoteurs. C’est donc un outil d’excellence. Il ne remplace pas pour autant les études de satisfaction classiques mais vient plutôt compléter celles-ci, en ouvrant notamment de nouvelles pistes de réflexion. Il est à manier avec prudence, car le manque d’historique en France ne permet pas encore de l’interpréter avec fiabilité.
Pour calculer le NPS, on pose la question suivante : « En utilisant une échelle de 1 à 10, où 1 = aucune chance et 10 = toutes les chances, recommanderiez-vous notre entreprise à vos amis ou à vos collègues de travail ? ». Les clients notant 9 ou 10 sont considérés comme promoteurs, ceux attribuant 1 à 6 sont détracteurs, et la différence entre le pourcentage des promoteurs et celui des détracteurs constitue le NPS.
Il paraît donc judicieux de proposer ce nouvel indicateur aux utilisateurs des études de satisfaction, d’abord parce qu’il ouvre de nouveaux champs d’analyse. Il tire les exigences vers le haut en soulevant de nouvelles questions au sein de l’entreprise, dont la principale pourrait-être : « Comment agir pour aller vers l’excellence plutôt que vers la simple satisfaction ? ». De plus, il oblige les managers à rechercher les éléments qui, outre la satisfaction, contribuent à sa variation ; par exemple, l’attractivité de la marque. Mais on se doit d’être vigilant, notamment sur les différences culturelles entre notre marché et le marché américain. Actuellement, les NPS que l’on calcule en Europe sont souvent plus faibles qu’outre-Atlantique : comment l’interpréter ? Nous manquons encore de séries historiques et de benchmarks européens. Et puis le NPS seul est réducteur : il faut donner les scores de promoteurs et de détracteurs pour se faire une véritable idée des évolutions. Le NPS vient en complément d’autres outils. Il ne se substitue en aucun cas à une enquête classique.
alain.sabathier@lavoixduclient.fr
En deux questions ...
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